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Acerca da Intervenção em Rede (2)
2011-06-23

Apontamentos

Acerca da Intervenção em Rede (2)

João Redondo[1] 

Rede: do Conceito ao Planeamento[2]

A organização horizontal

1. Uma REDE é uma arquitectura plástica, não-linear, aberta, descentralizada, plural, dinâmica, horizontal e capaz de se auto-regular. 

2. É uma forma de ORGANIZAÇÃO caracterizada fundamentalmente pela sua HORIZONTALIDADE,

3. O conceito de organização tem a ver com "ORDEM": é o processo de ordenar um conjunto de elementos em razão de um OBJECTIVO ou FINALIDADE.

4. Essa ordem é produzida por uma DINÂMICA de AUTO-AJUSTE recíproco entre cada um dos elementos que compõem a rede. É um processo de intenso movimento e rearranjo. Não há um controle central em tal dinâmica, isto é, não é um ou outro dos elementos que comanda o grupo, dizendo "assim está bom, assim não está bom". Não, a organização emerge das relações entre os elementos. Trata-se, portanto, de um processo de auto-organização. Na rede, a ordem é uma co-produção de todos. 

5. Uma rede é uma estrutura de comunicação. A INFORMAÇÃO é o alimento da rede. Ocupa um lugar central na dinâmica organizacional da rede, A comunicação na rede é estruturante; Como pressupõe a dinâmica da conectividade, deve haver pelo menos um caminho possível - uma via de comunicação - entre um ponto e qualquer outro ponto da rede. Um bom indicador da qualidade dos processos na rede pode ser vislumbrado no modo como se processa a gestão da informação. Há uma operação plena da rede quando potencialmente, à comunicação está associada a trocas de todos com todos; caso contrário poderemos estar perante um processo em curso de concentração ou de desconexão.

6. Na Rede a organização é sempre um processo, nunca um estado final. No momento em que encontrou uma "maneira correcta de funcionar", o sistema depara-se com uma outra maneira correcta e, mais adiante, com uma outra, uma outra e outra ainda. Ao falarmos de rede, o termo "organização" deve ser entendido sempre como uma acção de organizar, uma acção de criação de ordem, nunca como um resultado pronto e acabado.

Princípios associados ao modus operandi da rede: 

1. Participação voluntária

Aqui reside, talvez, uma das razões mais simples da capacidade da rede de trabalhar sem hierarquia: pessoas (ou organizações) participam da rede porque assim o desejam. Elas não são obrigadas a fazê-lo; decidem partilhar do projecto colectivo da rede porque acreditam e investem nele. Assim como nas organizações da sociedade civil, a rede sustenta-se numa lógica da participação baseada no livre exercício da cidadania e em vínculos de solidariedade estabelecidos de forma espontânea.


2. Autonomia e diversidade

A acção voluntária, baseada na livre vontade e condição para integrar a rede, é expressão de autonomia. Ser autónomo quer dizer ser diferente, ter modos diferenciados de agir, pensar e existir. Autonomia e diferença são as duas faces de uma mesma concepção

Nas estruturas verticais, a ordem organizacional sustenta-se à custa da perda de autonomia de seus integrantes. Na rede, mais do que em outras arquitecturas organizacionais, a autonomia é o fundamento do modo de operação. A dinâmica da conectividade é baseada num princípio de acção autónoma: as conexões acontecem de forma não-linear e imprevisível, conforme a vontade, o interesse ou a decisão de cada um dos nós. Da mesma maneira, o trabalho em rede depende, a todo momento, da acção autónoma de cada um. Em suma, depende da participação activa, sem a qual nenhuma iniciativa vai adiante.

O respeito à autonomia dos seus integrantes não significa, como veremos, ausência de acordos e normas. O funcionamento da rede, aliás, depende de um pacto que orquestre uma "coordenação das autonomias", garantindo, num só movimento, a acção colectiva e a individualidade de cada membro da rede. Na rede, em função disso, as normas devem ser necessariamente resultado de pactos e consensos estabelecidos por todos.

O respeito a esses princípios implica uma série de desafios na gestão e operacionalização da rede e irá resultar na emergência de outros princípios organizacionais que têm a função de garantir a horizontalidade do sistema: ISONOMIA, DESCONCENTRAÇÃO de PODER, MULTILIDERANÇA e DEMOCRACIA.

Tais princípios tentam realizar, numa arquitectura organizacional, o investimento na participação, na criatividade e na diversidade, característico da teoria e da prática libertárias. Mas eles também são intrínsecos à morfologia da rede. A arquitectura não-linear e complexa da conectividade não admitiria outro modo de operação.

 

3. Isonomia

A isonomia é a característica que mais facilmente distingue uma organização horizontal de uma hierarquia. Há isonomia quando todos são iguais perante um mesmo conjunto de normas e seguem a mesma lei de maneira indistinta. Numa organização horizontal há isonomia: todos são iguais, isto é, todos têm direito ao mesmo tratamento e partilham os mesmos direitos e deveres. Isonomia é um preceito das democracias: "Todos são iguais perante a lei", "Um indivíduo, um voto" são expressões desse princípio.

Numa organização horizontal não deve haver "melhores" ou "piores", mas uma situação de paridade. Pares estabelecem entre si relações de equilíbrio e equidade. Essa condição exige um desenho organizacional que os mantenha, necessariamente, no mesmo nível. Enquanto a hierarquia se caracteriza por uma organização estruturada em níveis, a horizontalidade define-se justamente pela existência de um nível só, num único e mesmo plano horizontal no qual todos vivem como pares. Esse absoluto respeito à autonomia e à autodeterminação, por sua vez, exige que as decisões da rede sejam suportadas pela cooperação e pela decisão partilhada.

No caso das redes, a referência à noção de propriedade é de especial significado. A rede não é propriedade de ninguém.

 

4. Desconcentração de poder e multiliderança

A morfologia da rede evidencia a impossibilidade de se definir um centro para a teia das conexões - o que, de certa forma, impediria por si só a concentração. Cada participante é apenas um colaborador do todo, parte integrante do sistema, porém essencialmente "parte", um pedaço incompleto, que só se torna inteiro quando integrado ao conjunto.

Ao mesmo tempo que distribui o poder, a rede realiza uma operação de potencialização ou fortalecimento de cada um. Como cada nó, pelas propriedades morfológicas da rede, pode ser o "centro" do sistema, cada integrante da rede recebe um investimento de confiança e poder para cumprir tal função. Todo o poder da rede converge para cada nó, conforme as circunstâncias. Nesse sentido, qualquer participante da rede pode funcionar como "representante" da rede ou assumir-se como detentor de todo o poder. Ele deixa de ser um pedaço do conjunto, para tornar-se um meio pelo qual o conjunto se exerce. A rede está inteira em cada ponto.

Essa distribuição holográfica do poder na rede produz uma estrutura organizacional que muitos analistas chamam de "policéfala" (com várias cabeças). A desconcentração do poder na rede gera o fenómeno da multiliderança - e é o seu exercício que produz a dinâmica multifacetada, as soluções originais, a capacidade adaptativa, a criatividade e a inventividade próprias da rede.

 

5. Coordenação e democracia

Embora as redes permitam e valorizem a acção individual de cada nó, as redes são ambientes de relacionamento entre um conjunto grande e diferenciado de actores. A rede é, portanto, um espaço de relacionamento e, como tal, promove a interacção entre os participantes. Tal interacção representa, como é lógico afirmar, comunicação intensa. Mas, mais do que isso, implica a ocorrência de uma série vasta de influências recíprocas. No relacionamento, assim como na prática da comunicação, o que há é uma profunda troca de fluxos reguladores, na qual uns vão construindo, moldando, alterando impressões, ideias, visões de mundo, valores e projectos dos outros e vice-versa. Esse ambiente de troca e auto-regulação colectiva, baseado na comunicação, faz de uma colecção de elementos díspares um grupo, um todo orgânico, uma comunidade.

A comunicação, nesse processo, não só é o meio pelo qual a rede se corporaliza, mas é sobretudo o "alimento" necessário para a organização da rede. A diversidade dos integrantes e a sua dispersão espacial exigem um trabalho de comunicação permanente para dar organicidade ao conjunto. Melhor dizendo, é somente quando há comunicação que o conjunto se torna orgânico. Nesse sentido, a rede depende dos processos de comunicação para constituir-se como tal. A articulação das múltiplas lideranças e a devida coordenação das suas acções diferenciadas só é possível mediante a troca de informação. Este é o elemento regulador do sistema.

Esses dois aspectos - ambiente de relacionamento e processos de comunicação - sustentam outro princípio do funcionamento das redes: a democracia, que é o pressuposto lógico da desconcentração de poder, do respeito à autonomia, à diversidade e à multiliderança.

 

6. O princípio de coesão: objectivos e valores

Quando um conjunto de pessoas decidem participar na rede e integrar uma dinâmica de rede, fazem-no em função de um objectivo comum. A adesão voluntária é a garantia do estabelecimento de laços numa rede, mas essa adesão só nasce em função de um motivo que consiga reunir em torno de si as expectativas e os investimentos de cada um dos diferentes integrantes. A razão de existir da rede é o conjunto de propósitos comuns a todos os participantes - e, em geral, esse conjunto de propósitos incorpora também um conjunto de valores comuns. Participar de uma rede implica, portanto, partilhar os mesmos propósitos e os mesmos valores comungados pelos demais integrantes da rede. Daí, mais uma vez surge com ênfase a ideia de comunidade.

Como afirmam Jessica Lipnack e Jeffrey Stamps, nas redes: "A força do propósito mantém a coesão entre os participantes (...), unifica elementos díspares, actuando como se fosse uma força centrífuga. O propósito substitui os adesivos tradicionais - por exemplo, a coerção hierárquica e as instruções escritas da burocracia (...). Diante de mudanças rápidas, os mecanismos tradicionais de controlo causam bloqueios. O propósito fornece contexto para a acção."

 

Criação, organização e planeamento de uma REDE

O surgimento das redes ocorre quando um propósito comum consegue aglutinar diferentes "actores" e convocá-los para a acção. O elemento de coesão das redes é uma ideia-força, uma tarefa, um objectivo. Algo que parece frágil como princípio organizacional, mas quando potencializado pela acção voluntária constitui-se num poderoso agente de transformação.

  1. O NASCIMENTO de uma REDE: Uma rede surge no momento em que um grupo (parceiros) identifica entre si uma "CAPACIDADE / PROJECTO COMUM".
    1. De um modo geral ocorre no âmbito de dinâmicas colectivas de participação, a partir da descoberta da necessidade de acção articulada entre actores diversos, numa situação, em geral, que apresenta já os componentes de proactividade, participação voluntária, cooperação, multiliderança, decisão compartilhada, e democracia.
    2. É comum, por exemplo, redes emergirem durante encontros presenciais nos quais se debate uma política social, problemas e desafios que concernem a um conjunto amplo de actores, ou em momentos de intensa mobilização social (situações de emergência política, de catástrofe, de comoção colectiva etc.)
    3. O projecto de rede, nesses casos, nasce como o resultado natural do processo de debate, mobilização e articulação em curso (atendendo à necessidade de troca de experiências e sinergia entre os membros do grupo).
    4. No caso de redes induzidas[3], a construção da rede exige que se invista no reforço de laços com o grupo; em outras palavras, exige que se execute um movimento de "grupalização".


  1. Para iniciar o processo de construção de uma rede, é fundamental o DEBATE permanente sobre os princípios de funcionamento e os propósitos da rede.
    1. Todo o processo de criação e consolidação de uma rede deve ser participativo.
    2. A definição dos objectivos da rede é um momento especialmente importante, uma vez que são esses objectivos que orientarão o dia-a-dia da rede, a tomada de decisão e a gestão do projecto.

                                          i.    para que não haja dúvida sobre o que orienta e dá a razão de existir à rede;

                                         ii.    para que o propósito possa ser compreendido com mais  facilidade por aqueles que ainda não fazem (mas podem vir a fazer) parte do movimento.

  1.  
    1. Algumas poucas perguntas ajudam a orientar essa etapa de constituição da rede: Quais os objectivos da rede? Quais as áreas de actuação da rede? A quem interessa a rede? Quem beneficiará com o trabalho da rede? Quem são os potenciais "actores" que poderão vir a integrar a rede? O que pretende a rede fazer?

 

  1. "CARTA de PRINCÍPIOS": Nela não estão descritos normas de funcionamento, procedimentos operacionais, processos de tomada de decisão, sanções e punições, como nos estatutos, mas somente ORIENTAÇÕES GERAIS (incluindo-se aí a definição do propósito da rede).
    1. O fundamental não é a existência de um documento que manifeste o propósito e os princípios e valores compartilhados pela rede, mas sim a necessária existência de um acordo (tácito ou explícito) a respeito deles. Este tipo de documento parece servir bem, quando necessário, à dinâmica organizacional aberta e fluida da rede.
    2. Muitas iniciativas de rede consideram, porém, um documento desse tipo imprescindível.
    3. Algumas chegam ao ponto de possuir estatuto e regulamento, nos quais objectivos, valores e normas de acção estão descritas minuciosamente.
    4. Outras mantêm textos simples e sucintos nos quais são apresentados apenas os princípios fundamentais da rede.
    5. No caso de uma rede (digna desse nome), tais princípios e valores devem incorporar aqueles que fundamentam a prática das redes, tais como: cooperação, democracia, ausência de hierarquia, isonomia, respeito à autonomia, respeito à diferença, etc.

 

  1. "TERMO de ADESÃO": texto que atesta de forma explícita o desejo e a decisão de um determinado integrante (pessoa ou organização) em participar do projecto colectivo.
    1. Serve como uma espécie de atestado de compromisso ou um contrato que expressa a importância e a natureza da participação.
    2. De modo geral, esse recurso é usado com mais frequência em redes (ou outras formas de organização associativa) que envolvem instituições como participantes.
    3. Firmar compromissos por escrito é próprio da lógica e do jeito de funcionar dessas pessoas jurídicas.
    4. Termo de adesão é um dos instrumentos pertencentes ao arsenal de práticas simbólicas de que as redes lançam mão para fortalecer os laços da acção colectiva. Essas práticas servem para marcar simbolicamente as vitórias, conquistas e avanços da rede: eventos de lançamento público ou solenidades de assinatura de cartas de princípios, por exemplo, actos públicos, acções demonstrativas, são algumas das possibilidades, entre formais e informais, organizadas e espontâneas, de acções simbólicas para fortalecer e animar os grupos das redes.

 

  1. "DESENHO ORGANIZACIONAL": há um momento no qual as redes param para se autoavaliar e projectar sua própria organização de forma a potencializar o trabalho de cada um e obter resultados de maior qualidade ("desenho organizacional")
    1. pode surgir nos primeiros movimentos do planeamento da rede, depois das acções terem sido iniciadas ou mesmo durante o próprio processo de execução das acções. Em geral, nesta fase, busca-se responder a algumas perguntas, tais como:

-  Quais são as actividades, produtos e serviços da rede (para os membros e para a sociedade)?

-       Quais são os resultados esperados?

-       Quais são as regras que regerão os relacionamentos e as actividades da rede?

-       Como se dará a toma de decisões?

-       De que forma será feita a administração e o acompanhamento das acções da rede?

-       Que tipo de informação deve circular pela rede e de que forma?

-       Quais tarefas serão necessárias para animar e manter viva a participação dos membros da rede?

-       Quanto custa e de onde virão os recursos para a consolidação e a manutenção da rede?

  1.  
    1. O principal objectivo do desenho organizacional é estabelecer os modos de fazer:

                                          i.    como se dará a divisão do trabalho (se, de facto, isso se mostrar relevante!);

                                         ii.    como encaixar e integrar as tarefas necessárias para alcançar  dos objectivos;

                                        iii.    quais serão as atribuições e responsabilidades de cada um dos envolvidos na execução das tarefas.

                                       iv.    quais as regras que irão reger os relacionamentos no interior da rede e o "exercício de poder"[4]

 

  1. O desafio do ORGANOGRAMA: O resultado do trabalho de definição da "estrutura" organizacional é o "organograma"[5]
    1. Como as redes são arquitecturas não-hierárquicas, os seus organogramas, por princípio, devem apresentar, então, somente linhas horizontais.
    2. Nesse sentido, a tarefa de projectar a organização requer alguns cuidados especiais quando se trata de redes.
    3. Além de ostentar uma configuração horizontal, as redes não são organizações estáveis e de estrutura fixa, como empresas, órgãos de governos e outras instituições.
    4. A acção de desenhar a organização da rede não pode, portanto, cair na armadilha de imaginá-la como uma estrutura estável
    5. Em relação aos aspectos de tomada de decisão, predomina nos organogramas das redes o espaço deliberativo da "assembleia-geral"[6].
    6. Em muitos casos, as redes procedem à sua gestão e operação apenas por meio das assembleias, sem que haja a necessidade de outra estrutura auxiliar de decisão[7].
    7. Em relação à divisão do trabalho, nas redes acontece mais frequentemente

                                          i.    a criação de "grupos de trabalho", "comités" ou "comissões" - em geral, estruturas operacionais temporárias, com tarefas e objectivos específicos.

                                         ii.    As tarefas mais frequentes também são distribuídas entre participantes da rede, sem que com isso se configure a cristalização de um posto de trabalho ou função.

                                        iii.    Enquanto num momento um participante pode assumir a tarefa, num momento posterior é outro participante quem pode tomar o seu lugar.

                                       iv.    As redes operativas mais complexas, de maior actividade ou com um tempo maior de actuação possuem, ao contrário, estruturas operacionais fixas, com funções muito claras e específicas, e de modo geral conhecidas como "secretarias executivas". Em geral, a actividade das secretarias executivas das redes resume-se a convocar e organizar reuniões, realizar tarefas administrativas básicas, manter o arquivo da rede, fazer a contabilidade e servir como ponto de referência para contactos externos.

                                        v.    Nas estruturas mais comuns das redes, as secretarias executivas têm um papel de facilitação e não de supervisão ou controle geral[8].

 

  1. CONTRADIÇÕES e APOSTAS na AUTO-ORGANIZAÇÃO:
    1. Nas organizações humanas:

                                          i.    "As estruturas projectadas ou planejadas são as estruturas formais da organização, que constam dos documentos oficiais. As estruturas emergentes são criadas pelas redes informais da organização e pelas comunidades de prática. (...)

                                         ii.    Em toda organização humana existe uma tensão entre suas estruturas projectadas, que incorporam e manifestam relações de poder, e suas estruturas emergentes, que representam a vida e a criatividade da organização"[9]

  1.  
    1. As redes não permitem que haja uma diferenciação de níveis de poder (uma hierarquização da decisão), mas, por vezes, adoptam a divisão de trabalho e / ou a cristalização de papéis e acções em determinadas estruturas, sem considerar isso uma ameaça à sua natureza horizontal[10]
    2. De um modo geral, quando as redes projectam a sua estrutura de organização fazem-no tendo em mente a "acção concertada", aquela que é fruto da rede como um corpo orgânico[11].

 

Em suma, podemos dizer que, quando as redes desenham seu organograma, estão se vendo a si mesmas apenas de um modo parcial, desconsiderando, aliás, talvez a sua qualidade mais vibrante: a de produtora de uma multiplicidade de acções e opções próprias da conectividade.

Cabe a cada rede operativa determinar, segundo suas especificidades, o processo de tomada de decisão que mais lhe convém, as suas estratégias de operação e o seu modo de funcionar, construindo, assim, organogramas adaptados à sua experiência particular.

Contudo, nunca é demais alertar sobre o que é, conceptualmente, uma rede e sobre as características de sua arquitectura dinâmica. O conceito de rede - arquitectura plástica, não-linear, aberta, descentralizada, plural, dinâmica, horizontal e capaz de se auto-regular - e as questões de método que ela coloca, têm implicações directas sobre a prática implicando necessariamente uma mudança concreta no modo de trabalhar.



[1] Médico Psiquiatra, Coordenador do Serviço de Violência Familiar - Centro Hospitalar Psiquiátrico de Coimbra (svf@chpc.min-saude.pt). Supervisor da Sociedade Portuguesa de Terapia Familiar. Director de Psicodrama Moreniano. Membro co-fundador do grupo Violência: Informação, Investigação, Intervenção (www.violencia.online.pt). Membro co-fundador do grupo Violência e Escola: Um projecto para o Concelho de Coimbra

[2] Texto - síntese elaborado a partir do documento "REDES - UMA INTRODUÇÃO ÀS DINÂMICAS DA CONECTIVIDADE E DA AUTO-ORGANIZAÇÃO". Coordenação: Larissa Costa (WWF-Brasil), Viviane Junqueira (WWF-Brasil), Cássio Martinho e Jorge Fecuri (WWF-Brasil); Texto: Cássio Martinho; Edição: Rebeca Kritsch (WWF-Brasil); Colaboradores: Viviane Amaral (REBEA) e Mônica Borba (REPEA); Projeto Gráfico: R Fonseca projetos editoriais. WWF - Brasil | www.wwf.org.br

[3] Redes nascidas a partir de processos de indução necessitam normalmente de mais tempo para se tornarem orgânicas e coesas.

[4] Estes dois aspectos são mais relevantes quando os analisamos à luz das características que fazem da rede um tipo muito especial de organização: a horizontalidade e os seus componentes: isonomia e multiliderança

[5] Representação gráfica que apresenta, ao mesmo tempo, a divisão do trabalho e as relações de poder no âmbito de uma organização. As linhas horizontais, nas suas respectivas caixas, representam a distribuição das tarefas nas áreas de actuação. Já as linhas verticais exibem os níveis hierárquicos e os diferentes graus de responsabilidade e decisão, os diferentes graus de poder.

[6] A assembleia é a instância máxima de decisão, da qual participa a totalidade dos integrantes da rede, como convém a projectos de carácter participativo. É rara a ocorrência de "directorias" nas redes

[7] Esse desenho organizacional é mais comum quando é baixo o número de participantes, mas em muitos casos é estabelecido como um princípio de funcionamento incondicional, independentemente da quantidade dos membros conectados à rede.

[8] A noção de facilitação tem sido usada pelas redes para explicar e demonstrar a importância de processos de coordenação que não impliquem algum deslize para a centralização. Nessa acepção, facilitadores seriam elementos responsáveis por auxiliar os demais na realização das actividades, sem qualquer poder específico que não o de contribuir com os seus pares.

[9] "As conexões ocultas", Fritjof Capra

[10] Quando as redes enveredam pelo caminho de desenhar a sua estrutura organizacional, muitas vezes são traídas pelo recurso a um paradigma vertical de organização, por não considerar traços muito particulares da dinâmica de rede, como, por exemplo, a acção difusa, que é exercida de maneira descentralizada e que culmina no fenómeno da multiliderança

[11] Todo um conjunto de acções que a dinâmica da conectividade propicia, formado por uma série de iniciativas que emergem do processo de relacionamento no interior da rede, não é previsto no organograma: a acção difusa.



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